文章目录
- “垂直整合”
- “多元化游戏”
- 多元化还是专业化？
文|新眼，作者|王芸，编辑|桑
雅戈尔在服装领域一直是一个特殊的存在。
大众对它的第一印象是服装赛道(以男士商务套装为主)的资深选手，雅戈尔在其他赛道也很有经验。纵观雅戈尔的商业布局，从一开始的服装、地产、外贸、纺织旅游、投资调整为品牌服装、地产开发、股权投资“三驾马车”。
潘雅戈尔，其发展历程大致可分为五个阶段:
1.品牌形成期(1979 -1992):从建立小作坊到品牌战略，雅戈尔主要集中在:横向合资(完成部分技术和资本原始积累)和引进外资(建立品牌“雅戈尔”)，引进相关先进设备，开启“高起点、高投入、高技术”的品牌战略模式；
2.股份制改革时期(1993 -1997年):雅戈尔转向内部机制改革，通过调动生产经营者和投资者的积极性，公司迎来爆发式增长；
3.上市运作期(1998 -2000年):1998年，雅戈尔在a股上市，开启了与国际接轨的新阶段；
4.服装产业链精耕细作期(2001 -2006年):雅戈尔国际服装城、纺织工业城建成，构建了上下游服装产业链，加速向“国际品牌”转型；
5.多元化扩张期(2007年至今):雅戈尔形成了以纺织、服装、房地产、国际贸易为核心的多元化发展格局，一定程度上增加了雅戈尔的抗风险能力。
与同类型企业不同，雅戈尔在时间(企业生命周期超过40年)和空(前面提到的“三驾马车”)两个维度都是很好的研究对象，其成功毋庸置疑。基于此，本文将重点进行以下分析:
复盘雅戈尔的企业基本面；雅戈尔多元化，是对还是错？关于跨界，雅戈尔的思路和实践。
“垂直整合”
纵观国内服装玩家，很少有像雅戈尔这样拥有很长的“垂直产业链”(多为代工或OBM)。
对于中国的纺织服装企业来说，2004年是特殊的一年。这一年，变数很多——原材料上涨，出口退税率下调，贸易摩擦限制出口，导致行业平均毛利率降低。同时，非典在一定程度上影响了出口(库存积压是企业的致命症结)，服装的流行周期越来越短，企业主要靠面料和款式创新来立足市场。
在这种情况下，雅戈尔开始整合纺织服装产业链。
具体来说，雅戈尔把自己的产业链拓展了一步，就是建成了集棉花种植、加工、纺纱为一体的纺织城:上游纺织，中游服装，下游销售。
这一步无疑是成功的。
一是突破了原料瓶颈，自产可以大大节省面料的采购成本和运输成本。要知道，国内销售的中档西服、衬衫的高档面料自给率只有60%，用于出口产品的进口面料比例为40%。二是主营产品竞争优势有所提升。服装企业的面料纺织基地集中生产小批量、多品种、高附加值的花面料，在色彩设计上投入大，能及时满足企业自身对面料的特殊要求，引领面料创新和流行趋势。
雅戈尔在完成服装产能建设后，开始进入商业营销领域，构建了覆盖全国的营销网络体系，覆盖自营专卖店、购物中心、商场及网店、特许经营、Ole、团购等六大线下渠道。除此之外，公司还在试水电商，探索微商城分销、直播等营销模式。
从实际来看，过多的自建网络也在一定程度上增加了实际库存，对于网络的维护和建设也造成了成本负担。但在雅戈尔集团董事长李如成看来:
“西方发达国家有200多年的工业化历史，分工已经比较细致。每个分工都很专业。零售就是零售，生产就是生产，才能形成最佳组合。每个环节都有合理的微利。但这并不是他们想要的，他们所经历的在中国却恰恰相反。目前传统业务已经开始走下坡路，新的业务趋势尚未形成。中国的流通领域面临着激烈的竞争，而这种竞争还没有开始。”这就解释了为什么雅戈尔后来关闭了一些规模小、不赚钱的专卖店和加盟店，精心打造1000到2000平米的大型专卖店。
“多元化游戏”
“三驾马车”战略是雅戈尔“异质性”的根源。
中国入世后，许多外国品牌(如阿玛尼、卡瓦尼、歌莉娅)纷纷进入中国。同时，经过长时间的发展，涌现出一批优秀的中国本土品牌，如杉杉、李朗、报喜鸟、七匹狼、太子龙等。，竞争变得越来越激烈。
为了不把鸡蛋放在同一个篮子里，雅戈尔开始拓展其他市场，比如房地产和投资。
多元化的真正优势在于发现新的现金流业务，形成企业的第二条增长曲线。以房地产为例。公开数据显示，2008年，雅戈尔的房地产业务占公司总收入的42%。2009年，雅戈尔房地产业对总营业收入的贡献高达47%，呈逐年上升趋势。
与此同时，房地产和服装行业之间的资源共享，购买店铺和销售服装已经成为现代商业的新现象。
在后来的业绩中，多元化的思路得到了进一步的证明:2009年，雅戈尔服装板块营收12.85亿，同比下滑21.92%。另一方面，房地产业务迎来逆势大涨，营收26.09亿，同比增长179.84%，与服装业绩惨淡形成鲜明对比。
如果你仔细观察雅戈尔的业绩报告，你会发现服装收入在雅戈尔企业收入中的比重在逐年下降。据梅辛不完全统计，2007年至今年上半年，雅戈尔总营收约1700亿元，其中服装业务贡献了670亿元，约占企业营收的40%。多元化削弱了其原有产业，导致资源和组织结构的分散。
这种分散也让雅戈尔不像一个纯粹的服装企业。
多元化还是专业化？
是选择多元化还是专业化，是大多数企业在发展中都会面临的一个岔路口。
有意思的是，我们对比同行蓝海家居，发现蓝海家居近三年营业收入高于雅戈尔，两者利润低于雅戈尔。我们需要从两个方面来讨论这个问题:1 .成熟的供应链；2.多元化机制。
图:雅戈尔和蓝海之家营收和净利润对比(来源:企业年报财务数据)
在新的消费时代，构建成熟的供应链是服装企业的核心护城河。2018年，雅戈尔打通了线上到线下，从线上到线下，实体店变成了展示平台。简单来说，消费者可以在商店选择商品，并在网上下单，以获得更优惠的价格。还可以边购物边下单，然后不用提货，继续看电影吃饭，到家的时候衣服已经到家了，会由最近的店送货上门。
这种玩法很像美团的下单配送，线上线下连接解决库存问题，加快商品周转，提高营销效率。相比淘宝、JD.COM等购物平台的便捷性和实体店的体验性，雅戈尔将充分发挥两者的优势，还原消费者的整个购物过程。
除了“线上线下”的购物模式，雅戈尔多元化的打法也尤为关键。
在门店层面，雅戈尔优于其他同类型企业，即雅戈尔的自营模式。90年代中后期，雅戈尔做了两个决定，成立自营店涉足房地产开发，只买店不租。举个简单的例子，2004年，雅戈尔花1.5亿元在上海南京东路买了一个3000平米的店面，装修开了雅戈尔之家。在李如成看来，虽然租店面可以让财务报表更好看，但公司每年都要交一笔租金，如果买了物业，就相当于“资金留在了企业”。
