招一个二线的岗位的员工，在试用期的时候，可能你会给他一个固定工资，因为他对公司的状况还不是很了解。
比如你招一个上篇文章写到的视频助理，可能会给你一个固定薪酬，但是在转正的时候，我会把你的整个工作量做好定价，按照结果和效果做好分配，机制跟你全部谈好，谈好了以后，你的薪酬一定比你过去工资拿的更高，这也是老板想要的效果。
当然你的收入一定能够拿得比过去更多，因为你付出得更多，而且你开始为结果和效果在创造，而不是为了应付性的工作。
当我们做好了这些东西之后，咱们想想看一个做视频的助理，现在比如拿三千五千，以后能拿到六千八千一万，他肯定很努力干。
但是拿高工资的背后，老板也并不吃亏，因为企业获得了更多的价值和更多的效果，从而在我留住核心人才的背后，人才给企业带来了更多的价值释放。
再比如一个负责人事工作的人，他的工作内容包括培训、考核、档案、招聘信息、简历筛选，面试等等。
这个做的是比较细，要不要做的这么细，要看每家企业自身的情况，有的企业可能不会在这个地方做的这么细，因为觉得这些是他应该做的，可以打包，但有的时候也可以细化，因为细化出来之后，你对每项工作有了明确的要求。
上图我只是给大家看，具体要看企业对每一个岗位的需求和你的定位，最终来决定要不要细化。
假设我们按照这个逻辑，整个东西算好，算好了以后，我们就跟这个员工聊，你看过去拿固定工资。
现在你干这个活多少钱，那个活多少钱，当然你可以选择不干，你不干别人干，这个产值就给了别人，当然你可以干其他的活，其他的活有产值，产值就是指拿到结果、效果的薪酬，产值化的概念就是面向结果和效果的薪酬。
我们把它叫产值化，产就是产出的价值，产出的效益，如果我们有更多的产值出来，你就能获得更多的薪酬，除了你做好这些活以外，你还可以做别的事情，其他的事情也同样有一个明码定价，定价也是经过算法。
这个案例就是PPV 产值量化的价值。
第一，它可以让我们企业建立一套内部定价的体系，这个内部定价可以细也可以粗一点，有价值的地方细一点，没价值的地方粗一点，根据企业自身的情况来决定。
不是说每个岗位都是越细越好，我们不要这么看，最有价值PPV 是找到你核心的创造价值的结果和效果，把更多的维度和力量，对准那些地方去做好。
第二，就是当重要的工作，结果产值化就是面向结果和效果，我们过去很多薪酬是不面向结果，所以没有办法叫产值化。
第三，鼓励员工多创造和多增值，PPV有一个概念一专多能，多劳多得，你多做多增值，就能获得更高的收入。
第四，推动更多的人参与经营，面向结果跟效果，结果就是刚才我们讲把活干到位，效果就是这个活能够带来公司更好地变现，很多员工的工作在未来都开始指向变现，就在参与经营。
第五，让员工自动自发的工作，为什么自动自发？因为他为自己干，他加工资是自己的创造和努力，他获得更高的收入，是自己做得更多，更有价值，增值的工作，所以他获得更高的收入。
第六，提升人效，增加员工的收入。这个很重要，一个员工一专多能，多劳多得了，那么你不需要配置那么多岗位，那么多人手，我们就要讲三个人干五个人的活拿四个人的工资，这叫减员增效加薪。
减员增效加薪背后是什么概念？是你要富有逻辑设计，什么是你最重要的结果效果，能够进行合理的定价，定价完了以后让员工明白，我多干能多得，只要做更多有价值的事情，有增值的事情，有产值的事情，我就能获得更高的收入。
一个执行层员工的薪酬，首先我们分成三个结构，第一个结构叫打包工资或保底工资，从现实的角度来说，比如一个视频助理，可能打包工资就是两千到三千，剩下的我全部都产值化，都内部定价。
那么也有一些保底，因为有的月份他可能工作量大，有的月份工作量小，为了给员工一定的安全感，会给你每个月四千五千保底，最少你能拿到这么多，根据企业的情况来决定。
第二叫结果定价的收入，比如我视频助理，他做这个活多少钱，做那个活多少钱。
第三个结构就是效果付费的收入，这个效果就是有成果，有变现，面向经营的导向。
三个维度的收入组合起来，当然不只是三个部分，可能有很多维度，各种激励我们要叠加，当我们做到了这个时候，一个二线岗位的员工，他可能被你盘活，就像我们宏成咨询，我们员工他干很多活，他一个人可以干运营，又干销售，又能够做客服，还能支持技术服务，每一个活的背后可能都有着对应的一个薪酬和激励给到他，所以说二线员工靠什么加工资？就是增值和增量。
