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“北春兰，南华宝”，作为上个世纪国内空的曲牌双雄，80年代的华宝和90年代的春兰称霸国内空曲牌行业近20年。他们辉煌的过去曾经让整个家电行业感到惊讶，他们的没落也让无数人感慨。如果说华宝的没落是顺德人心中永恒的痛，那么春兰的没落就是。
我之前写过《曾经强大的华宝空曲子》。为什么一夜之间就消失了？“它讲述了华宝衰落的故事。今天，我们不妨再次追溯春兰空曲调的跌宕起伏，探寻春兰帝国是如何从巅峰走向谷底，奏响一曲悲歌《霸王别姬》。
陶建兴的“三把火”扭转了局面
谈论春兰离不开它的掌舵人陶建兴。
和很多80年代的企业家一样，春兰的陶建兴也有过把一个濒临破产的小工厂变成国内巨头的经历。1985年，32岁的陶建兴从政府办公室调到台州冰箱厂担任厂长。这家小厂连年亏损，空的产量是当时同行中最低的。乱到没人能料到它会成为未来中国空的霸主，而这离不开它的灵魂人物陶建兴。
春兰创始人:陶建兴
上任第一天，陶建兴就被几个人堵在办公室收账。还债成了他新官上任的第一把火，随后他以铁腕作风重组工厂，改变了过去同锅吃饭的企业氛围，制定了一系列现代企业规章制度。第二次火灾为春兰集团未来的发展奠定了基础。第三把火，陶建兴，烧到了企业管理层。面对没有拳头的产品，陶建兴果断砍掉了40个产品，丢弃了价值600多万元的设备和半成品。他的勇气和胆量由此可见一斑。他将企业释放的精力集中在开发两种市场上没有的产品上，而7000千卡以上的橱柜类型/
这一来自外界的冒险决定，成为挽救台州冰箱厂的关键。
1989年，台州冰箱厂更名为春兰。趁着国内空调整市场，春兰进入快速发展的快车道。
春兰成功的差异化战略把它变成了危机，陶建兴深知只有掌握技术才能谋求长远发展，他把目光转向了家电变频技术。
春兰空键
当陶建兴试探性地向日本公司提出购买这项技术时，日本人开出了7000万元的天价。事实上，日本方面并不打算将这项先进技术转让给春兰，甚至还向春兰送去了一台变频器空，认为中国无法开发这项技术。
正是日方的冗员给了陶建兴绝佳的机会。经过春兰R&D团队的技术攻关，春兰仅用一年时间就掌握了变频技术的自主知识产权，技术更加节能，而R&D造价仅300万。这个奇迹也让日本人大吃一惊，最终迫使日本方面改变了对中国的技术封锁。
得益于陶建兴的远见卓识，春兰开始了从一个濒临破产的小厂到国内空调整巨头的发展转型。
1990年春兰实现产值1.2亿元，居全国同行之首，两厢车产品占国内同类产品的35%以上。到1994年，春兰已发展成为国内最大的空制造商，拥有12家工厂，产值52亿元，市场份额30%。
如果要用一个同义词来形容90年代的家电行业，那么“春兰”无疑将是这个时代最有力的注脚。
春兰的多元化之伤
成为空调行业霸主后，主张美国通用的陶建兴对低附加值的家电领域并不满足。在他看来，通用、索尼、松下等全球家电巨头都是多元化的，而日本家电却陷入了全面亏损的漩涡。单一的家电业务无法支撑春兰的持续扩张，春兰打造第二产业支柱势在必行。春兰开始探索多元化。
然而，春兰还是没能逃脱“多元化魔咒”。这些项目要么草草收场，要么半途而废，要么赔钱。其中，唯一曾经带来希望的领域是摩托车和汽车。
1994年，春兰进入摩托车领域，推出了春兰虎和春兰豹两款高端摩托车系列产品，售价均在5000元以上。结果春兰一炮而红。1997年实现销售6万台，销售收入近10亿。
春兰湖摩托车
这也坚定了陶建兴实施多元化战略的决心。后来，春兰收购了南京东风汽车，开始生产豪华卡车。无论是摩托车还是卡车，陶建兴在市场的每一步都选择了空白色细分市场，以至于到了2001年，春兰卡车的产销量已经跃居国内前三，吸引了奥克斯、绿酷等家电同行的效仿，进入汽车领域。
然而，好景不长。随着重庆民营摩托车公司力帆、隆鑫、宗申的快速崛起，春兰摩托车迅速衰落。但在卡车领域，由于春兰对市场不熟悉，没有及时跟上重卡的市场趋势，其地位被中国重汽、红岩等一批重卡公司所取代。2000年，随着全国100多个城市摩托车禁令的实施和重庆前三城市的市场挤压，春兰摩托车彻底陷入了前所未有的困境。即使部分生产线转到利润低的电动车上，春兰汽车也没能挽回败局。2008年，春兰汽车被卖给徐工科技。进入汽车领域11年后，春兰的汽车梦彻底破碎。
除了春兰在汽车领域的失败，美的、奥克斯、科龙等众多家电巨头都失败了。
春兰多元化的十年，也是国产空曲调发展的黄金时期。科龙、格力、美的等一批后起之秀纷纷利用这个机会，逐渐抢走了春兰空曲调市场的大部分份额。迷失在美国共同梦想中的春兰，在家电的道路上越走越远，失血过多，让春兰不可避免地走向衰落。
通道失血过多造成了很大的错误。
上世纪90年代，随着苏宁国美的强势崛起，砍掉大户成为家电行业的一股浪潮。美国对大户实行限制，扶持中户，发展散户，海尔实行店内开店，发展专卖店。家电企业抢夺终端渠道的浪潮在这一时期开始上演。春兰星威连锁就是这种背景下的产物。
1997年前后，春兰宣布投资10亿元建设3000家星威连锁店，目标是从经销商手中夺回终端控制权。然而，这种得罪经销商的策略注定是失败的。
春兰空键
除了增加渠道建设的巨大成本，星途链的出现本质上是厂商伸手抢经销商的饭碗。在渠道为王的家电行业，经销商甚至可以决定厂商的生死。面对春兰星途连锁的竞争，各地经销商都失去了推广春兰的动力，转而向客户推荐其他空品牌。更有甚者，部分门店销售人员也有吃内挑外的现象，因为返点多。
如果春兰的多元化只是大意失荆州，那么星威链的失利无异于失人心。
1997年，春兰空调老板的位置被格力取代。从这一刻起，春兰的时代一去不复返。
敏感的产权改革
20世纪90年代，国有企业的弊端开始在市场竞争中显露无遗，一波产权改革浪潮开始席卷全国。格兰仕、美的、TCL等一批乡镇企业。，通过股份制改革，都建立了符合时代潮流的现代企业制度，这让他们走上了快速发展的快车道，然后又将他们一个接一个地上市，造就了梁庆德、李东生、何香健等一批亿万富翁。
当时春兰作为当之无愧的空行业霸主，也在谋划着股份制改革的宏伟计划，但春兰显然没有那么幸运。
2000年，在产权改革的浪潮下，陶建兴也为春兰制定了雄心勃勃的产权改革计划，并准备斥资30亿元现金进行全面持股计划。为了不触碰改革红线，他个人甚至放弃了持有价值数千万元股票的机会。然而，国企改革的敏感性仍然在社会上激起了巨大的波澜。在法律法规不完善的市场环境下，一场现代企业股份制改革在舆论的质疑下，突然发酵成一场私分国有资产的盛宴。
20世纪90年代流行的国企改革浪潮
作为一个庞大的春兰帝国，这个庞大的改革计划一经公布就立刻引起了轩然大波。根据改革计划，如果改革成功，将创造数千名百万富翁、数百名千万富翁和几名亿万富翁。这种改革会满足企业还是个人？关于“私分国有资产”的舆论在社会上持续发酵，最终成为此次改革的最大障碍。
最后，这场现代企业改革被迫戛然而止，随之而来的是海尔、海信、长虹等一批家电企业的产权改革。
从那以后，春兰开始了他的下降趋势。2005年甚至连续三年亏损，春兰更是损失惨重。有人说春兰没落最大的原因是产权改革失败，客观上有道理。如果说春兰的多元化失败只是一次伤筋动骨，那么这次改革的流产无异于一把封喉剑，春兰从此一蹶不振。
从此春兰失去了人心和才华，只留下春兰帝国孤独的背影，在夕阳的余晖中渐行渐远。
