万亿生鲜零售市场人人都想吃，生鲜电商也被视为电商领域最后的蓝海。但在过去的几年里，这几乎是九死一生。高投入、高亏损、低毛利使得用传统电商模式做生鲜电商成为不可能，这已经成为很多企业家和投资者的共识。
生鲜零售的先驱们尝试了无数种方式来运行生鲜电商的模式，但大多数都以失败告终。近日，从前置仓起家的每日优鲜向纽约证券交易所递交了招股书，也让我们一窥生鲜电商的真面目。
招股书显示，每日新鲜仍深陷亏损泥潭。从营收来看，其营收增长几乎停滞。2020年全赛道因疫情需求爆发，但营收61.3亿，同比仅增长2%。今年一季度营收15.3亿，同比减少1.6亿。
从利润来看，日鲜食品三年累计亏损67亿元，2020年亏损收窄，但仍亏损16.5亿元。
亏损收窄的背后，是因为疫情过后，随着用户线上消费习惯的逐渐养成，每日优鲜正在努力关掉价格战，争取盈利。
每日优鲜CEO徐在公司成立五周年之际发文，指出上半年搏击模式和下半年搏击内功。他还说，一点都不难，但如果只是烧钱做规模增长，那就没有任何意义了。最终线上生鲜超市会比线下传统超市有更高的行业集中度，但行业格局不会是赢家通吃。
言下之意，任何模式创新都不值得继续提倡，没有人能主导这个市场。
每天，游仙都开始将目光转向B端，讲述供应链、智慧市场、零售云的to b故事。这可能是它能找到的唯一出路。
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把“增长”换成“质量”
从目前市场上的生鲜电商玩家来看，赚钱的核心逻辑是卖东西，靠生鲜商品买卖的差价赚钱，不管是在家里还是在店里。某种程度上，生鲜电商的本质还是零售。
日常新鲜食物也不例外。从收入结构来看，销售生鲜产品是其主要收入支柱。招股书显示，2020年销售生鲜产品收入占比97.7%。
从整个行业来看，生鲜电商规模仍在快速扩张，但日常生鲜品质却在“失速”。2020年，其营收为61.3亿，同比仅增长2%。
一般来说，电子商务企业的营收与GMV的规模有很强的相关性。收入增速几乎停滞，GMV的增速也不好。2018年至2020年，其GMV分别为47.26亿、75.97亿和76.15亿，GMV的增长也停滞不前。
与隔壁丁咚的杂货店购物相比，其GMV达到130.32亿，复合年增长率为319.2%。不仅规模远超日常生鲜品质，势头也更迅猛。
为什么会这样？不难推断原因。阅君认为，过去几年，日常生鲜食品扩张过快，导致失血严重。权衡利弊后，日常生鲜食品缩小了规模，强调精细化操作。
徐峥曾经说过:“在这个行业，生意越大，生鲜食品的成本就越难控制。一旦有波动，盈亏模型的数据就会发生变化。”
基于这一逻辑，每日新鲜近年来大幅缩减了前置仓的规模。两年前，《每日优鲜》曾宣布预仓数量超过1500个，但招股书显示，截至2021年3月31日，预仓数量已减少至631个，降幅过半。
事实上，在规模大幅缩减后，每日优秀的生鲜业务数据确实变得更好了。一方面，毛利率持续上升。招股书显示，游仙日报毛利率由2018年的8.6%上升至2020年的19.4%。
另一方面，履约成本率也在持续下降。游仙的日演出成本由2018年的34.9%下降至2020年的25.7%。
说白了，目前日常保鲜就是用增长空换取经营质量，但问题是，对于一个电商平台来说，在完成一定的市场份额，过早放弃规模扩张之前，还有多少想象空的房间？
要知道平台巨头如JD.COM、拼多多、美团等。，在发展初期，为了把自己的板块做大，都连续多年遭受亏损，最后，他们的业务规模越做越大，而且他们在资本市场上也获得了认可。
对于日常生鲜来说，是“野心勃勃”还是“小而美”是生鲜电商格局未定时必须思考的问题。
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前仓可能是最佳解决方案，
但每日新鲜迫不及待。
事实上，两年前，许多媒体和企业家一致认为，前置仓库模式可能是生鲜电商/零售的最佳解决方案。
但是，生鲜前置仓要真正盈利，还有很长的路要走。
日常保鲜的商业模式是先垂直采购生鲜产品，然后运输到线下的前仓，用户通过线上下单的方式采购产品，最后由发货团队完成履约。
通过拆解日常新鲜的商业模式，或许我们可以得出一个更接近真相的结论。从商业模式来看，可以分为三个方面:采购-运营-绩效:
在采购方面，日常生鲜食品面临采购成本高的问题。招股书显示，2018年、2019年和2020年，采购成本分别为31.543亿、53.246亿和47.431亿，分别占营收的88%、88%和77%。
扣除所有营收成本后(采购成本约为车站营收成本的90%)，我们可以发现，2018年、2019年和2020年，优鲜食品的日毛利分别为8.6%、8.7%和19.4%。
在收入水平不变的情况下，采购成本越高，毛利率越低。从现阶段19.4%的毛利率来看，很难覆盖演出成本和三费。
单从业绩成本来看，2020年虽然业绩成本大幅下降，但营收成本加上业绩成本已经超过营收。而且，履约成本主要是仓库租赁和人员分配的硬成本。除非规模缩小，否则很难大幅缩小。
所以现阶段前置仓面临的问题是毛利率太低。相关数据显示，国内生鲜产品毛利率一般在10%-30%的范围内，按照最高毛利率30%计算。依靠精细化运营，可能实现微利。
换句话说，通过提高毛利率来解决目前日常生鲜食品的问题是可能的。提高毛利率的方法有两种，一种是降低采购成本，另一种是通过提价和增加回购来增加收入。
但问题是这两种方法都不能在短时间内实现。
从降低成本的角度来看，采购成本很大程度上与供应链挂钩，可以通过固定销售和垂直供应链的方式降低采购成本。比如在美国做净菜的hellofresh，就得益于固定销售和垂直供应链的模式。hellofresh的毛利率长期保持在50%-60%的区间。但问题是，目前国内生鲜供应链高度分散、不成熟，需要时间完善。
从第二个角度来看，现阶段，毛利率是通过增加收入来提高的。每日优鲜采用“自营加盟”的形式，影响营收的关键因素是GMV，而客户单价和订单量是影响GMV的主要因素。
招股书数据显示，2020年优鲜客户单价94元，行业排名第一，有效订单量6510万单，同比增长10%。有效订单增长10%，但营收仅同比增长2%。
这可能是因为GMV的加盟商比例增加了。因此，虽然总GMV在增加，但加盟商的贡献收入较低，总收入变化不大。
不过，不可否认的是，每日优秀的生鲜业务数据确实在提升。除客户单价较高外，2018-2020年，游仙日有效用户分别为510万、720万、870万，有效用户订单分别为3250万、5910万、6510万。
不难看出，前置仓的故事值得一看，但受限于行业的发展进程，只能说前置仓模式还没有迎来正确的时间点。换句话说，前置仓的故事需要创业者不断培养用户习惯，完善生鲜产品供应链。
每天，游仙也决定重供应链。用徐峥的话来说，这一点都不难，但如果我们只是烧钱做规模增长，那就没有任何意义了。真正有意义的是不断解决行业发展中的主要矛盾。
所有玩家都已经明白，平台电商的规则并不适用于生鲜电商:所有的物流、仓储、配送、履约等模式都需要重建。但是，中国冷链物流仓储的建设，不是一家公司、几家风投就能解决的，也不是一两年就能解决的，需要调动各种社会力量。
然而，似乎你每天都迫不及待地想要敲开IPO的大门。
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前仓库外的新故事
每日优鲜在招股书中多次提到其定位:成为中国社区零售行业最大的数字化平台。
每日优鲜提到过这样一个公式:(A B)x N，其中A为前置仓实时零售业务，B为智慧市场业务，N为零售云。说白了，每日优鲜现在想做的不仅仅是C端业务，还有B端业务。b端业务分为两个方向:
一是改造菜市场，从场地改造到SaaS服务包数字化服务，最终帮助商户拿到线上小票；
二是帮助商家更好地卖菜。日常生鲜零售云业务将以长尾中小超市为目标客户，提供线上线下全渠道零售、客户管理、供应链、绩效管理的数字化能力。现在你不想做垂直电商，应该换一个平台电商。
但故事很美，现实很骨感。从产业的角度来看，2017年，王兴曾经提出过一个“互联网下半场”的理论，他认为未来互联网产业的发展将从过去C端的用户增长驱动转变为B端的产业链效率提升。
目前，王兴的理论已经得到了部分验证，但仍然很难为日常生鲜食品布局B端。
第一，竞争对手众多，菜市场的转型必然会引发另一场大战。要知道，美团和JD.COM都盯上了改造菜市场这个产业。早在2019年，美团就开始在菜市场孵化O2O项目“菜集”。如果你饿了，2019年，它还推出了类似连接菜市场的业务。今年3月，JD.COM高调宣布开始改造许多传统蔬菜市场。
第二，从To C到To B，业务逻辑大不相同。大多数互联网巨头还在摸索，每天都很难成功转型。说白了，消费互联网和产业互联网的底层逻辑有着很大的差异，极大地考验着企业的管理能力和长期战略确定能力。
但是，现阶段除了前置仓，To B业务是每天唯一可以呈现给市场的故事。至于结果，时间会给我们一个答案，我们最终揭开的是盈利的面纱，还是亏损的遮羞布。
