制造商合作模式
任何成功的商业模式都必须在产业链上有明确的角色分工，才能实现价值最大化；否则只会是阶段性产品。我们可以从格力的“区域销售公司”和娃哈哈联合营销体系中清楚地得到答案。简单来说，厂商的核心价值在于“营销”，重点是产品研发和品牌推广；经销商的核心价值在于“卖”，也就是做好仓储、物流、推广。
现总结中国营销界常见的11种厂商整合。
一、联合销售公司
厂家和经销商成立销售公司，是厂家共同搭建共赢平台的一种方式。这样，厂商和渠道这两个利益不同的主体，在风险共担、利益共享上基本重合，理念和向心力汇聚，真正体现了厂商的高度融合。厂家一起建一个销售公司。由于双方思想统一、目标一致、行为一致，更容易实施深度合作，更容易共同提高经营水平、管理水平和盈利能力，从而彻底解决和避免窜货、倒货等市场运营困惑和问题。
一种是格力模式:厂家让出股份或参股共同成立销售公司；
通过让出公司在格力电器的部分股权，厂商共建销售公司，让核心经销商成为公司的主人，实现战略合作伙伴关系。这种厂商共建销售公司的双赢模式，几年来一直是格力渠道营销成功的法宝。这种对厂商来说最简单、最直接、最无摩擦的双赢模式，也是格力空占据数年领先地位的有力保障。
在中国白酒行业，2013年，西凤酒开始与最大经销商王亚南成立合资公司，以解决销售过度依赖承销商的顽疾。
西凤酒中信产业基金成为新公司的第一和第三大股东，王亚南为第二大股东。作为西凤酒最大的经销商，王延安旗下的凤翔德祥商贸有限公司，在陕西省内主要销售“陕西六五年份西凤”品牌，在4S的店铺有100多家。2012年，公司购销额超过7亿元，占西凤酒总销售额的17.8%。
西凤酒总经理徐克强将担任合资公司董事长，担任副董事长，西凤酒首席财务官袁担任首席财务官。
另一种是泸州老窖股份有限公司的股权模式:厂家不参与股权投资。
泸州老窖有限公司区域销售人员与当地经销商共同投资入股，成立区域销售公司。资金全部由经销商支付，董事长由经销商选举产生，但总经理由泸州老窖股份有限公司选聘，据了解，2009年4月至6月，泸州老窖股份有限公司分别注册成立了七泉营销(华北、华中、西南)酒业有限公司，注册资金分别为2.7亿、1.4亿、1亿。在这个模型中，涉及到两个人的利益。第一，泸州老窖有限公司区域的销售经理，在七泉营销公司新模式下有股权激励，自然会提高积极性；二是经销商股东，虽然“股市有风险，入市需谨慎”，但在七泉营销公司体制下，经销商与区域经理的距离更近，经销商之间的关系和利益分配也形成了一定的制度化。在这种情况下，经销商可以避免互相“挖墙脚”，统一安排，互相配合，对促进市场销售有积极意义。泸州老窖股份有限公司通过对经销商股权模式的改革，可以一举两得，既增加了公司对渠道的控制力，又极大地激发了销售公司员工的积极性，从而获得了更强的市场竞争优势。
二。联合销售模式
联合营销模式起源于娃哈哈，其核心思想在于:厂家主动让利，同时严控经销商。
娃哈哈联合营销建设主要包括四个部分:
1.实行保证金制度，经销商必须按年缴纳一定的保证金，进货一次结算，而娃哈哈会提供更多的福利，比如高于银行存款利率的回报、对经销商的销售目标、年终返利、未完成任务者的动态淘汰等。
2.开始实行区域销售责任制，让经销商和第二批经销商各得其所，互不侵犯经营范围。严格划分负责的销售区域，努力消除销售盲区，杜绝交叉销售现象。
3.理顺销售渠道差价体系，明确经销商、二批经销商、零售终端之间的利润空预期，同时实施利益有序分配。
4.建立专业的市场监管队伍和监管体系。宗制定了一套销售人员工作标准，并建立了市场监督检查小组和监督检查制度。
1994年，苦于应收账款和渠道混乱的娃哈哈开始寻找出路。如何有序分配厂家利益，让经销商盈利，让经销商按企业标准办事，只有共赢的经销商才会尽全力成为企业的排头兵，这首先要解决经销商的归属问题。经销商不应仅仅被视为企业的客户，而必须是企业的组成部分。
从1996年开始，娃哈哈第一次对销售网络进行了转型，即从国有批发渠道转型为独具特色的娃哈哈联合销售体系。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家理念先进、经济实力强、忠诚度高、控制一方的经销商。通过缴纳经销商利益保证金，形成了覆盖全国几乎每个乡镇的厂家联合销售体系，与企业对接，形成强大的销售网络。
娃哈哈建立了保证金制度。每年年初，经销商根据各自的经销金额向公司预付货款，然后在每次发货前结清尾款。年底支付高于银行存款利率的利息，并根据公司效益给予经销商一定比例的奖励，实现了厂商双方利益的高度统一，使经销商能够全心全意销售娃哈哈产品。
联合营销体系的成功构建，不仅有效杜绝了呆账和坏账，而且使娃哈哈的资产结构更加合理，流动性更强，极大地激发了经销商的积极性，变一家企业为市场孤军奋战，与对手竞争千家企业，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使娃哈哈的市场蛋糕越做越大。
在娃哈哈的联合营销模式中，我们可以得到以下七点启示。
1.设计一套合理的股份制组织利润分配机制。
利益冲突是联合营销组织成功的关键。如果处理不好，很容易引发纠纷，甚至市场动荡。
2.设计一套严密的组织保证体系，因为这涉及到广泛的问题。没有一套严密的组织体系和制度保障，就会一塌糊涂。
3.注意控制渠道成本。自然配送是大多数快速消费品的生存基础，这种流动客观上促进了自然配送降低渠道成本。一方面，联营体造成了垄断；另一方面，也不可避免地增加了流通成本。建立了联合营销体的企业应该有一套控制成本的措施和手段。
4.在稳定联合营销渠道的同时，不排除与大型超市、百货公司的横向合作。
5.要建立联合营销组织内部的优胜劣汰机制，及时淘汰不合格的经销商，补充有优势的经销商。
6.“承诺是金”，做一个企业，不仅消费者要相信你的产品，你的利益相关者——无论是经销商还是供应商——都能放心地与你合作，这就是“诚信”。
7.自己赚钱，首先让别人赚钱，做到“双赢”。
第三，合资工厂模式
所谓联合工厂营销模式，就是厂家和经销商在经销商所在地联合设厂，改变经销商单一的角色定位，改变单一经销商的产品。为了销售“我们的”产品，集团将“征服世界”，从而分担风险和利益，实现双赢。当然，经销商购买厂家品牌权进行贴牌生产也是一种整合模式。
要通过建立附属分厂来实施整合营销，厂商首先要满足以下四点。
1.产品在当地有一定的成熟度。厂商只有把产品做成熟，把市场做大做强，才有机会联合办厂，降低运营成本，不断扩大利润空。因此，通过鼓励经销商拓展市场，不断高密度、高强度地渗透市场，为建立分厂创造条件。
2.市场及其周边的销量可以支撑工厂。以已建立的样板市场为核心，辐射和影响周边地区的市场，以该地区的整体销量为基准，支撑分厂的运营。否则厂家承担的风险比较大，双赢的保障相对减少。
3.双方共同出资，共同管理。设立分厂，双方必须共同投资，在财务、人员、材料、物流、采购等方面共同管理分厂。，提高经销商的企业运营意识，完成从单纯的经销商到经销商、制造商的转变。
4、贴牌代工，厂家和经销商必须严格约定。避免经销商“过河拆桥”，同时也要加强对各级渠道商的监控，防止“挂羊头卖狗肉”。
通过设立分厂或当地贴牌生产，有效“绑定”双方葡萄酒生产企业，增强对市场的反应速度，提高运营效率，促进市场的灵活运作和完善市场反馈响应机制，使市场持续高速发展。
这种营销模式给厂商带来了不可估量的聚焦优势。
1.集中厂家和经销商的资源，可以实现区域市场的集中爆破。这种合作可以鼓励双方破釜沉舟，共同努力去做好市场。
2.经销商向厂家转型，可以提高经销商的素质，有助于市场的整体提升。经销商的这种转型，有助于产品结构、市场结构、渠道结构的调整和完善，促使经销商转变经营理念，销售更有利润的产品，提升经销商市场经营的高度，分享共同的市场眼光和开拓市场的冲动。
3.经销商可以是分公司销售总经理，这样人力可以互补，增强对方的责任感。对于厂家来说，不仅可以节省一个销售总经理的成本，还可以帮助经销商提高预算、核算、成本意识，提高盈利观念，更好的实现自己的使命。
4.通过代工，可以实现另一种意义上的“建厂”，方便灵活，有利于市场的方向性、针对性运作。
案例:泸州老窖股份有限公司与桥西糖酒
泸州老窖股份有限公司华北生产基地项目是与桥西糖烟酒合作投资建设的集生产、仓储、物流、展示、体验于一体的综合性示范基地。最终目标是打造华北地区最大的白酒装瓶基地。桥西糖烟酒是泸州老窖股份有限公司集团博大公司最大的品牌运营商。
泸州老窖股份有限公司桥西糖烟酒与当地政府建设的华北生产基地项目的合作，使泸州老窖股份有限公司与桥西糖烟酒的合作更上一层楼。作为河北最大的商业企业，桥西糖烟酒通过这样的合作，从一般的贸易商转型为打造产业链资源的运营商。最终的合作效果很可能实现上游(厂商)发布能力、中游(大商家)发布规模和下游(终端和消费者)获得利益的共赢。这不仅将加强泸州老窖股份有限公司与桥西糖烟酒的合作基础，也将直接有利于泸州老窖股份有限公司通过桥西在该地区的渠道渗透，这将是泸州老窖股份有限公司的未来
案例:沱牌
沱牌舍得在河北建立灌装基地似乎悄无声息，甚至一些河北当地人都不清楚。据多方了解，沱牌灌装基地与当地包销商石家庄百年商贸有限公司合作建立了沱牌原浆和沱牌特醇灌装基地，石家庄百年商贸有限公司是石家庄和保定的代理商，也是华北地区30年总代理，百年商贸还拥有百年沱牌和百年保定两款自主研发的产品。
在沱牌舍得的市场调查中发现，沱牌舍得2012年销售规模超过20亿元，存在近20亿元的隐性销售业绩。这张隐藏的成绩单来自一个类似于百年商业合作建立的灌装基地。沱牌一直通过原酒出口到沱牌，在很多地区形成了销售规模较大的点状市场。当然主要是以本土代工的低端产品为主。
四。协同营销模式
协同营销模式是以厂商为上游供应商和下游渠道合作伙伴，通过各自资源的互补，促进市场网络的快速扩张，在营销传播、品牌建设、终端建设、产品推广等方面协调营销活动的一种营销理念和方法。，从而达到共享营销资源、巩固营销网络的目的，实现厂商与渠道经销商的紧密合作，多方受益。它整合了厂家和经销商之间的资源，改变了经销商单打独斗市场和资源的局面。厂家参与经销商的市场运作，经销商借助厂家做市场。
白酒行业厂商合作的“1+1”营销模式实际上是协同营销模式的一种演变，即厂商派遣业务代表入驻经销商，甚至在经销商的优势市场设立“办事处”，即“厂办事处+经销商”。比如洋河的“1 1”模式就是分公司或办事处直接做市场，进行市场开发、维护、品牌推广、消费者教育等，经销商主要扮演合作的角色。这时，厂家的人员不仅是厂家上传下达的“市场大使”，也是帮助经销商开发维护市场的“操盘手”。厂商1 1模式的本质是将厂商的营销系统与经销商的网络系统连接起来，形成“1 1”
