线下书店是实体零售的重要组成部分，同时也是城市文明的象征。随着电子商务的发展，线下书店遭受了巨大的冲击。它们是如何夺回被电商抢走的流量的？
本文节选自《开家书店，顺便赚钱》，作者徐智明深入剖析了经营书店所需要的管理和创新思维，对实体零售的运营和管理有很好的参考作用。无论你是实体零售企业创始人、中高层管理者、还是实体零售行业从业者，阅读本文一定会对你有所启发。
以下，enjoy~
1敢于打破惯例
惯例是一个行业中的企业强迫顾客接受某种法则的常规做法，惯例不是顾客的可选项，在惯例面前，顾客只能让步。而几乎每个行业都有逼顾客让步的惯例。
比如，你今天想去银行办点事，但只有中午有时间，然后你去了发现很多人在排队，只有一两个窗口能办业务。为什么呢？因为中午银行柜员轮流休息，会减少开放的窗口。这就是银行业的惯例。
再比如，你出门旅行，下午1点下了飞机，2点到了酒店，但是酒店规定3点才能入住，你只好干等1小时。这就是酒店行业的惯例。
惯例的一个来源是行业自身操作规程的限制，为了自己方便，这个行业里的企业就需要让消费者在惯例前让步。
一些企业选择遵从惯例——反正大家都这样，我何必去打破它？另外一些企业选择打破惯例，这样的企业，通常会在低速成长的行业中，获得超常增长，或是在高速成长的行业中，保持比同行更快的增长速度。
宜家就是一个打破惯例的典型。20世纪五六十年代，宜家的商业模式逐渐发展成型，当时，家具产业提供传统风格的产品，宜家则提供斯堪的纳维亚风格的产品；家具产业以年长的消费者为目标顾客，宜家则定位为有小孩的年轻家庭；家具产业喜欢建小型专卖店，宜家则建立包罗万象的大商场；家具产业的专卖店通常在市中心，宜家则把商场建在郊外并提供免费停车场。
走进宜家，我们现在还能看到，宜家商场里有醒目的退换货提示，而传统家具产业则有一个秘而不宣的惯例——这么大型的东西，你最好不要退。有了这些打破惯例的举措，宜家能够成为全球化的零售巨头，毫不奇怪。
打破惯例，没有什么特别的办法，最好的办法是，按照顾客的购物方式购物、关注顾客实际使用产品和服务的方式，找出顾客的不满。比如你作为一个普通顾客，到自己的书店去买书，然后仔细地体会你的感受、找到你自己都觉得不方便、不舒服的地方，那些地方就是你可以尝试打破的惯例了。
原来书店都是闭架售书的，现在都是开架了；原来不给顾客提供可坐的地方，现在有些书店提供座位了；原来书店搞活动都是免费的，服务于图书营销，现在不少书店开始做收费的活动了；原来书店只卖书，卖文具是文具店的事，卖咖啡是咖啡店的事，现在这个惯例也打破了，显然给顾客带来了更多便利。
目前的图书陈列方式，可能也是一个惯例。作为一个阅读兴趣广泛的读者，我每次去一家大型书店，都得从最前面的展台开始，浏览每个类别的书架，生怕漏掉了之前想找的某本书。这对读者来说，是相当大的不便利，我们能不能尝试改变呢？日本的茑屋书店的图书陈列，已经变成了生活形态提案型的陈列，这就是打破了一个很大的惯例。
2、做价值创新者
价值创新指的是通过寻求顾客的共同点，为顾客提供飞跃性的新价值。企业可以通过价值创新，为自己开创一个超越竞争的市场，从而获得战略性高速成长。价值创新者不把打败竞争对手作为目标，他们关注为买方创造价值飞跃，并由此开创新的无人竞争的市场空间，使竞争者不再成为竞争者。
在价值创新战略中，价值和创新同样重要。如果只重视价值，不重视创新，企业就容易把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法能改善价值，却不足以使企业出类拔萃。而只重创新，不重价值，企业提供给顾客的东西，又容易超过买方的心理接受能力和购买力。
第一，要成为价值创新者，需要改变对行业的认知。采用传统战略逻辑的企业，认为在这个行业内，条件是给定的，不可改变，但价值创新者认为，行业条件是可以改变的。
第二，企业需要改变战略重点，把关注的焦点，从竞争转移到如何为顾客提供飞跃性的价值上。
第三，传统企业常常通过细分市场和个性化的产品来满足顾客，价值竞争者则更关注从顾客需求中找到有效的共性。
第四，传统企业根据现有的资产和能力评价商业机会，而价值创新者会问：如何重新开始，会有什么结果？
第五，传统企业关心在本行业，应该提供给顾客什么样的产品和服务，而价值创新者则跨越行业限制，关注顾客所寻求的整体解决方案。
西西弗就是一个价值创新者。传统的实体书店大多是一家一户的店面，但西西弗把书店都开在繁华的MALL（超级购物中心）里，这对顾客是一个新的价值，因为他们可以在逛街、吃饭的时候，顺便去趟书店，而不需要专门花上几个小时跑去一家书店了。当然，开在MALL里，也让书店更容易获取人流量。
接着，西西弗把咖啡馆变成了书店的标配，让来书店的顾客都能实现在咖啡馆逛书店和在书店享受咖啡馆氛围的愿望。此外，西西弗走出本地，在全国建立连锁店，这个举措为顾客提供的价值是，只要你知道西西弗这个品牌，那么你到哪个大城市，都知道有这么一家选书靠谱、有格调、有品位、有咖啡、有文创的书店可逛。
这些价值创新集合在一起，让西西弗摆脱了传统实体书店的市场窘境，成为跨地域的店铺数量最多的连锁书店。这就是企业成长中价值创新战略的力量。
3、未来——无限可能和两大路径
无论是新商业、新技术、新模式、新业态、新逻辑、新物种，都还暂时无法确切定义书店业未来的发展趋势，如果一定要确切定义，我们更愿意用一个词——无限可能。一旦打破旧模式、旧逻辑的束缚，破壳而出，实体书店行业就像当年的电子商务一样，面临着无限可能。
无限可能的意思是，未来可见的一个时期内，我们无法预测哪种商业模式是最有利的模式，也无法预知哪种新业态是最有发展潜力的业态，或许理想的商业模式和最佳的新业态都并不存在。
没有人能预言，实体书店未来将走向哪里，大家都在尝试新的可能，美国的亚马逊、巴诺，日本的茑屋，都在做自己的尝试，在这一点上，可以说是全球同步。讨论新模式也为时过早，而且从破壳新生的意义上来说，实体书店也不必去学习某一个现在看起来成功的模式，然后把自己装进一个新壳里。
对整个行业来说，你做什么都是对的，什么尝试都是对发展有益的，当然，对实体书店个体来说，限于自身条件仍需谨慎选择，以策安全。但总的来说，所有方向上的尝试，都具有积极的意义，都可能带来新的发展机会。
尽管未来有无限可能，我们仍然可以预期，书店业的发展和书店与大商业的融合将通过两条不同路径实现，
第一条路径，从书店出发，融入大商业。这是书店可以主动选择的路径。一家书店从传统形态的书店，增加咖啡、餐饮、文创产品等品类，进而升级成复合文化空间，走的是这条路径；一家书店主动开发商业地产，建设综合性商业MALL，走的也是这条路径。
近年来书店转型升级的实践和书店业的巨变，为我们呈现出这条路径的诸多鲜明实例，比如发展迅速的西西弗、言几又，是从书店出发，成为文化空间；青岛城市传媒、江苏凤凰传媒、深圳出版发行集团、重庆新华等多家以书店为传统业务的企业都已经成功开发和运营以书店为核心和主力的商业MALL。
未来，从书出发，主动融入大商业，应该是书店业在破壳新生后走向成长壮大的必由之路，这是一条充满希望、蕴藏无限潜力的途径，只是大家各自采取的具体方式仍然有无限可能，需要书店个体根据自己的资源、实力、愿景，做出自己的尝试和探索。
第二条路径，从大商业出发，涵纳书店。鉴于消费者消费升级的态势、书店与理想生活密切相关的特质，会有更多其他业态，主动吸纳书店加入，或者创办自己的书店，服装杂货品牌无印良品在店内增加书店、服饰品牌例外建设方所书店、建投集团发展建投书局、SKP MALL创办自己的品牌书店，呈现出的都是这一路径。
当然，电商新零售的尝试也可能催生不同类型的新物种书店。青岛出版集团、中信出版集团与京东签订战略合作协议，都包含联合开办线下书店的部分。这个路径对于现有书店来说，既是可以把握的机会，又可能构成挑战。机会在于，我们可以主动参与，与其他商业机构合作；挑战在于，从大商业出发的新兴书店，可能对现有书店构成新的市场压力。
两条路径，出发点不同，方向不同，但实现的结果是殊途同归，书店和大商业充分融合，共同繁荣。我们在电子商务领域已经看到了这个图景的两个典型；当当是从图书销售起步，成为综合电商；京东是从3C起步，增加图书、百货，成为综合电商。
未来，在实体书店行业，我们很可能会看到，没有纯粹的书店，但书店无所不在。总之，2017年书店行业的巨大变化，是破壳新生的过程，打破旧有的商业模式和商业逻辑的实体书店行业，进入了一个拥有无限可能的巨大发展空间，未来有无比广阔的市场和无比多的发展机遇在等待我们。
